٥ عناصر أساسية للذكاء العاطفي في مجال الأعمال

تحسين العواطف من أجل الأداء

العواطف تحرك الناس. والناس يحركون الأداء.

فكرة بسيطة، ولكن كيف؟ توفر أحدث الأبحاث استراتيجيات أساسية.

كما هو الحال في أي تخطيط استراتيجي، ننفق الموارد لتحقيق نتيجة. لتطبيق قيمة رأس المال العاطفي بفعالية، يحتاج القادة إلى توضيح الهدف. ما الذي نسعى إلى تحسينه؟ ”ثقافة إيجابية“ ليست محددة بما يكفي. ولا ”السعادة“ أيضًا. للاستفادة الكاملة من الذكاء العاطفي، يحتاج القادة إلى تخطيط ثقافتهم — لخدمة أهدافهم. فيما يلي ثلاث وجهات نظر خبراء حول كيفية تصميم وتنفيذ هذا النوع من ”استراتيجية رأس المال العاطفي“.

رؤية ١:

ربط الثقافة والاستراتيجية والغرض

جوشوا فريدمان يتحدث عن الثقافة

جوشوا فريدمان هو الرئيس التنفيذي والمؤسس المشارك لشركة Six Seconds، وهي مجتمع عالمي معني بالذكاء العاطفي. ما هي أفضل نصيحة يقدمها للقادة؟

ابدأ بالسؤال الكبير: ”ما هو هدفنا؟“

عندما تتضح الإجابة، ستعرف ما تحاول تحقيقه في استراتيجية رأس المال العاطفي، ونوع الثقافة التي ستدعم الأداء.

يقول فريدمان إن الأمر يشبه إلى حد ما عندما سألت أليس في بلاد العجائب القط تشيشاير عن الاتجاهات. سألها القط: ”إلى أين تريدين الذهاب؟“ أجابت أليس: ”لا أعرف.“ قال القط: ”إذن لا يهم أي طريق تسلكين.“

إذن، إلى أين تريد أن تصل مؤسستك؟ على سبيل المثال، لنفترض أن الهدف هو الابتكار. ما هي الشروط التي يجب أن تتوفر في المؤسسة لتحقيق ذلك؟ سيحتاج الناس إلى التعاون والتكاتف من مختلف المجالات لتبادل الأفكار وتقديم حلول لم يسبق لها مثيل. ولتحقيق هذا المستوى من التناغم بين الناس، سيكون من الضروري وجود ثقة عالية. لذلك، ستحتاج الشركة إلى اختيار وتطوير قادة يتمتعون بقدرات قوية على بناء الثقة.

لكن هذه ليست صيغة واحدة تناسب الجميع. يحذر فريدمان قائلاً: ”لا يمكنك تحسين جميع جوانب الثقافة، اختر أولويتك القصوى واستثمر فيها بالكامل.“

لتحقيق هدفك، ما هي الثقافة التي ستعطيها الأولوية؟ الابتكار؟ الاتساق؟ المرح؟ اختر واحدة فقط.

ما هي ”درجة الحرارة المثالية“ لمؤسستك؟

من يتحمل مسؤولية تحقيق ذلك؟

عندما كان تشيب كونلي الرئيس التنفيذي لشركة Joie de Vive، أكبر مجموعة فنادق بوتيك في كاليفورنيا، وصف وظيفته كرئيس تنفيذي بأنها ”مدير العواطف“. يقول كونلي، الذي أصبح بعد ذلك رئيس قسم الضيافة والاستراتيجية العالمية في AirBnB، إن القادة هم ”ثرموستات العواطف“. السؤال هو: ما هي ”درجة الحرارة“ المثلى؟

فريدمان: ”بالنسبة لمنظمتنا، في هذه المرحلة، أعمل على تحسين الملكية. نحن نعمل على بناء مجتمع لدعم مليار شخص لممارسة الذكاء العاطفي. وللقيام بذلك، أنا متأكد بنسبة 110٪ أن ذلك يتطلب مستوى غير مسبوق من المشاركة من فريقنا وأعضائنا.

بناءً على هذه المعايير، أتخذ قرارات من شأنها أن تغذي مشاعر الالتزام والشغف والتفاؤل والتصميم… المشاعر التي ستدعم ثقافة الملكية المشتركة. إن بناء هذا النواة من ”المالكين المشاركين للرؤية“ هو الطريقة الوحيدة التي يمكننا من خلالها تحقيق أهدافنا“.

في حين أن مصطلحات مثل ”الملكية“ و”الالتزام“ و”التمكين“ تبدو جذابة، يقول فريدمان إن المنظمات تحتاج إلى اختيار أولوية واحدة للثقافة. ”اعتمادًا على استراتيجيتك، حدد الأولوية القصوى للثقافة. على سبيل المثال، إذا كانت استراتيجيتك تتطلب الابتكار، فلا تحاول أن تكون ثقافتك قائمة على القواعد. ولكن إذا كانت استراتيجيتك تدور حول الاتساق، فلا تحاول أن تكون ثقافتك قائمة على المخاطرة“.

يقول فريدمان: ”بمجرد أن تصبح استراتيجية رأس المال العاطفي الشاملة واضحة، يمكننا استخدام الذكاء العاطفي لتحديد التكتيكات ومهارات القيادة اللازمة لتحقيقها“.

في بحث حيوية مكان العمل لعام 2020، رأينا كيف يرتبط الذكاء العاطفي ارتباطًا مباشرًا بهذا النوع من القيادة التي تركز على الأشخاص — حيث برزت الثقة والتفاؤل وريادة الأعمال كعوامل أساسية:

الثقة توفر الأمان للمخاطرة.

التفاؤل يوفر خيارات للمحاولة.

روح المبادرة تطلب من القادة تحمل المسؤولية.

يقدم فريدمان ثلاثة أسئلة ”لا بد من الإجابة عليها“ لبدء استراتيجية رأس المال العاطفي:

1. ما هو هدفك؟
2. ما هي الاستراتيجية الرئيسية التي ستتبعها لتحقيق هذا الهدف؟
3. ما هي القاعدة العاطفية والثقافية التي ستدعم هذه الاستراتيجية بأقوى طريقة؟

القيادة هي كيفية تحويل الاستراتيجية إلى أفعال. 

رؤية ٢:

تحسين التفاعل

إلدون باسكو حول التفاعل

إلدون باسكو هو المدير السابق للتطوير المهني في المجلس الثقافي البريطاني، حيث قاد فريق التدريب المؤسسي وبرامج القيادة في جميع أنحاء العالم.

يقول باسكو إن مشاركة الموظفين هي أحد أهم عوامل النجاح للشركات في المنطقة.

والخبر السيئ هو أن نسبة المشاركة بين القوى العاملة في منطقة آسيا والمحيط الهادئ لا تتجاوز 9% وفقًا لاستطلاع أجرته مؤسسة غالوب.

”نريد أن نحاول تحقيق أقصى استفادة من موظفينا، والمهارات القابلة للتعلم في مجال الذكاء العاطفي هي المفتاح الذي يمكّن القادة من تحقيق ذلك.“ -@EldonPascoe

ينصح السيد باسكو القادة بالاهتمام بثلاثة مجالات رئيسية:

١- تأكد من أن الموظفين يدركون أهمية دورهم في المؤسسة وفهمه. هل يؤثرون في شيء

٢- معظمنا يريد أن يشعر بالتمكن. تحديد نقاط القوة لدى الموظفين وتطويرها يخلق ميزة في مكان العملز

٣- وأخيرًا، هناك الاستقلالية. يريد الموظفون أن يشعروا بأنهم يتمتعون ببعض السيطرة. بعض الملكية في حياتهم اليومية في مكان العمل.

يشير السيد باسكو إلى بحث أجرته مؤسسة The Vital Organization، والذي طبقه فريقه في برامج تدريب إداري ناجحة للغاية.

وقد رأى نجاحها بنفسه: ”إذا تمكن القائد من إتقان هذه المجالات الثلاثة، فسيكون له تأثير حقيقي على التزام الموظفين.“

ما هي أحدث الأبحاث في مجال حيوية المؤسسات؟

رؤية ٣:

التحسين من أجل الثقة

نهاد تادروس حول الثقة

نهاد تادروس هو مدرب تنفيذي؛ شغل سابقاً منصب مدير التدريب العالمي وتطوير القيادة في شركة أرامكس، أكبر شركة لوجستية في الشرق الأوسط.

تعد زيادة الثقة إحدى أولويات تادرو. ولتحقيق ذلك، تقول إن القادة يجب أن يبدأوا بأنفسهم. ”يجب أن يدرك القادة كيف تؤثر عواطفهم على أنماط سلوكهم.“ وتشير إلى أنه بدون هذا الوعي، لن يتمكن القادة من التواصل بفعالية أو حل المشكلات أو التأثير.

تقول تادروس: ”التفكير الذاتي هو القدرة على التطور“. نحن لسنا عقلانيين بحتين، لذا نحتاج إلى ملاحظة كيف تعمل (أو لا تعمل) مشاعرنا وأفكارنا وأفعالنا معًا. ”على سبيل المثال، هل تلاحظ كيف توازن بين العقل والقلب عند تقديم الملاحظات لفريقك؟“ تنصح تادروس القادة بتعلم طرح أسئلة حول العواطف والسلوك. تقول: ”يمكنك أن تسأل زميلًا موثوقًا به أو أعضاء فريقك“، ولكن الأهم هو البدء في الحصول على ملاحظات حول أنماط سلوكك. تقول تادروس إن القادة عندما يبدأون في تنمية هذا الوعي، تنمو الثقة والتواصل لأنك ”تُظهر لفريقك انفتاحك واستعدادك للتغيير الإيجابي، مما سيؤثر بشكل إيجابي على الفريق أيضًا“.

كيف ستصمم وتنفذ ”استراتيجية رأس المال العاطفي“؟

رؤية ٤:

التحسين من أجل الولاء

جوناثان لو

يعمل مع المديرين التنفيذيين والمؤسسات في منطقة آسيا والمحيط الهادئ والشرق الأوسط، مع التركيز على فرضية أن زيادة الوعي الذاتي تسرع النجاح.

يبحث عملاء لو عن ميزة تنافسية لتحسين فعاليتهم وأداء أعمالهم، لا سيما في مجالات خدمة العملاء والمبيعات. يرى لو ”مع تزايد الطلب على تجربة عملاء رائعة، يتسارع الطلب على المتخصصين في مجال الخدمات لتحقيق مستوى أعلى من الوعي الذاتي بعاطفتهم.“

يشير لو إلى الذكاء العاطفي باعتباره مفتاح الخدمة:

”يتمتع أخصائيو الخدمة الأكثر فعالية بقدرات عالية في الذكاء العاطفي، مثل التحكم في العواطف لتحقيق نتائج أكثر إيجابية (استعادة الخدمة) والتعاطف (القدرة على الاستماع وإدراك مشاعر الآخرين)“.

عندما تعتمد المؤسسات الذكاء العاطفي، يرتفع أداء خدمة العملاء ومستوى تفاعلهم. إنها حلقة إيجابية. يوضح لوي أن ”زيادة الوعي الذاتي لها نتائج مباشرة، حيث تساعد على التفاعل بشكل أفضل مع العملاء، وبناء ولاء أكبر لهم، وتحقيق مبيعات أعلى“.

ينصح لو القادة الذين يرغبون في بناء تفاعل وتجربة رائعة مع العملاء بأن يطلبوا من فرقهم ”التفكير في تجربة شخصية رائعة. ما الذي كان رائعًا في هذا التفاعل؟ هل يمكنهم التعرف على تلك المشاعر؟ هل يمكنهم فعل المزيد من ذلك؟ يمكننا ترجمة المشاعر الإيجابية إلى تجارب أكثر تميزًا لعملائنا والحصول على ولائهم نتيجة لذلك“.

رؤية ٥:

القادة يبادرون

إردم إركان يتحدث عن الأداء

إردم إركان، الرئيس التنفيذي لشركة Hayatin Ritmi، شريك Six Seconds في اسطنبول، تركيا

بمجرد أن نعرف أين نحاول ضبط ”ثرموستات العواطف“ هذا، كيف يمكن للقادة الأفراد تحقيق ذلك فعليًا؟ يقول إركان إن الخطوة الأولى هي أن يكون القادة عقلانيين بما يكفي لقبول حقيقة أن البشر ليسوا عقلانيين فقط.

يقول إركان: ”في الأعمال والحياة، الأداء مدفوع بعوامل كامنة تحت السطح. العواطف موجودة دائمًا وتؤثر على جميع أفكارنا وأفعالنا. حتى لو أنكرنا وجودها أو لم نرغب في رؤيتها، فإن العواطف تدفعنا وتدفع جميع موظفينا“.

يستشهد إردم بدراسة Vitality لعام 2017 كمثال على ذلك. وجدت الدراسة أنه في 95 دولة، عندما طُلب من المشاركين تصنيف التحديات التنظيمية على أنها ’عقلانية/تقنية‘ أو ’عاطفية/علائقية‘، كان أكثر من 70% من القضايا التنظيمية الأكثر إلحاحًا في المجال العاطفي.

استنتاج إركان واضح ومباشر: “إذا كنت تريد الأداء، عليك أن تفهم ما الذي يدفع فريقك حقًا. ثم تعمل مع تلك المشاعر بفعالية.“

ويقترح أن نقطة البداية بسيطة: فقط اسأل. يقول إركان: “التحدي هو القيام بذلك دون الحكم أو الرد، وإلا فلن يكونوا صادقين… أو لن يكونوا صادقين مرة أخرى.“ على سبيل المثال، يقول إركان، ابدأ اجتماع الإدارة بالسؤال: ”ما هو شعور الجميع تجاه المشروع في الوقت الحالي؟“ في حين أن بعض المديرين يجدون صعوبة في الإجابة بدقة، إلا أنهم يصبحون أكثر مهارة مع القليل من الممارسة.

ويضيف إركان: ”من خلال الكشف عن هذه البيانات، نبدأ في تلقي رسائل العواطف، مما يمنحنا منظورًا مهمًا. وفي الوقت نفسه، يؤدي طرح هذا السؤال بصدق إلى جعل أعضاء الفريق يرون التزام القائد تجاههم كأشخاص“.