جبل الجليد التحفيزي

 ٣ نصائح لإثارة الدافع الداخلي وتحفيز الأداء العالي المستدام

جبل الدوافع هو نموذج بسيط وواضح يوضح كيف تؤدي الدوافع المختلفة إلى أنواع مختلفة من الأداء. يساعد هذا النموذج المديرين والقادة والآباء والمعلمين – أي شخص مهتم بتحفيز الآخرين – على التفكير في كيفية استخدام ذكائهم العاطفي لتعزيز الدافع الدائم… وهو مهم بشكل خاص عندما يعمل الأشخاص عن بُعد أو في أوقات التغيير والتحدي.

تابع القراءة لمعرفة المزيد عن خفايا الدوافع والحصول على ورقة عمل مجانية حول اختيار الدوافع المناسبة لتحقيق النتائج التي تريدها.

ما الذي يدفع الأداء المتميز؟

أحد التحديات الرئيسية في الإدارة والقيادة هو إلهام الموظفين وتحفيزهم — لتشجيعهم — على تحقيق الأداء الأمثل.

يتم دفع رواتب الموظفين مقابل أداء عملهم، وفي النهاية يجب أن يفقدوا وظائفهم إذا لم يلبوا التوقعات. ولكن في معظم الوظائف، وفي معظم المؤسسات، يتطلب الأداء المتميز مستوى أعلى من الالتزام — التزام يتجاوز الراتب. ويظهر هذا بوضوح في حالات العمل عن بُعد، حيث لا يوجد من ”يقف خلفك“، فلماذا تعمل؟ يُطلق على هذا الالتزام الإضافي اسم ”الجهد التقديري“ لأنه يخضع لتقدير الموظف. فهم يبذلون هذا الجهد الإضافي لأنهم يريدون ذلك — لأنهم يشعرون برغبة في ذلك. القادة الحقيقيون قادرون على إلهام هذا الشعور. كما قال مؤسس شركة FedEx، فريد سميث: ”القيادة هي حث الناس على العمل من أجلك عندما لا يكونون ملزمين بذلك“.

عندما نفكر في ”تحفيز الموظفين“، يمكننا تقسيم العمل الذي نريد تحقيقه إلى فئتين أساسيتين من النتائج:

١: العمل الأساسي الموجه نحو المهام والسلوك

الحضور في الوقت المحدد. تقديم التقارير المطلوبة. إجراء العدد المطلوب من المكالمات. هذه المهام عادة ما تكون محددة ومخططة ويمكن قياسها بسهولة.

٢: العمل المعرفي والإبداعي

تتعلق هذه الفئة أكثر بـجودة عمل الموظف. نريدهم أن يهتموا بالعملاء. أن يبتكروا حلولًا جديدة. أن يبذلوا قصارى جهدهم. أن يثقوا ويكونوا جديرين بالثقة. أن يحضروا ويبذلوا قصارى جهدهم في خضم جائحة… أن يبذلوا قصارى جهدهم حتى عندما لا يراهم أحد.

يمكن إنجاز الأعمال الأساسية دون أي براعة بشرية خاصة (ويمكن أتمتتها بسهولة)؛ فالناس يقومون بها لأنهم بحاجة إلى راتب. ولكن عندما نريد التأثير على المعرفة/العمل الإبداعي، فإننا لا نحتاج إلى ”سلوك“ فحسب، بل إلى جودة… وقلب… وشغف… شيء فريد… فالأسلوب التقليدي القائم على المكافأة والعقاب يقوض في الواقع هذا النوع من الدوافع.

المديرون الذين يعتمدون على الأساليب القديمة والمعاملاتية سيفشلون في الحصول على القيمة الكاملة من الناس – وفي المواقف الصعبة، مثل العمل عن بُعد، سينخفض الأداء بشكل حاد.

تتطلب الأشخاص المختلفون والمواقف المختلفة فهمًا أكثر دقة وتعمقًا للدوافع. لحسن الحظ، هذه الدوافع قابلة للقياس، لذا حتى في سياق مثل العمل عن بُعد أثناء جائحة، يمكن للمديرين تعلم كيفية إشراك الدوافع الأعمق لديهم ولدى موظفيهم.

كيف يمكنك تحفيز مستوى من المشاركة يتجاوز الراتب؟ يبدأ الأمر بفهم الطريقة التي تحاول بها تحفيز الموظفين، لأن الدوافع المختلفة تؤدي إلى مستويات مختلفة من المشاركة.

ما الذي يحرك السلوك فعليًا؟

يمثل الجبل الجليدي استعارة مفيدة لهاتين الفئتين. في قمة الجبل الجليدي توجد الأنشطة المرئية والملموسة؛ وهي الفئة الأولى. وتحت السطح توجد الدوافع العاطفية غير المرئية التي تشكل المواقف؛ وهي الفئة الثانية. هذه الدوافع العاطفية هي التي تحدث الفرق في كيفية تنفيذ الأنشطة، وبالتالي تحدد تأثير الموظفين على العملاء وزملائهم. ما يظهر فوق السطح هو ما يمكن رؤيته. وما يوجد تحت السطح هو ما لا يمكن رؤيته. ما يظهر فوق السطح هو السلوك، وما يوجد تحت السطح هو ما يحرك السلوك.

تفشل معظم المؤسسات في تحقيق أقصى استفادة من موظفيها لأنها تبني ”عوامل تحفيز“ سهلة بدلاً من أن تكون ذكية.

إذاً، ما هي أنواع المحفزات الأكثر فعالية لهذين الجزأين من الجبل الجليدي؟

المحفزات الخارجية مقابل المحفزات الداخلية

بالإضافة إلى فئات النتائج المختلفة، هناك أنواع مختلفة من المحفزات؛ ”أدوات“ مختلفة يمكن للمديرين استخدامها لتحفيز الأداء. هناك فئتان أساسيتان لهذه الأدوات – ”خارجية“ و”داخلية“ – وتكون عادةً أكثر فعالية لنوع واحد من النتائج أو الآخر. فيما يلي أمثلة على كل منها:

على الرغم من أنه يمكننا تصنيف الدوافع إلى نوعين، إلا أنه من الأصح اعتبارها طيفًا متنوعًا. على سبيل المثال، على الرغم من أن الراتب دافع خارجي، إلا أن العديد من الموظفين يستخدمون رواتبهم لإعالة أسرهم، وهو ما يمكن اعتباره دافعًا داخليًا.

ليس من المستغرب أن تؤدي أنواع الدوافع المختلفة إلى أنواع مختلفة من الأداء. لكن أحد أخطر المزالق وأكثرها شيوعًا في المؤسسات هو استخدام نوع واحد من الدوافع لجميع الموظفين وجميع الأهداف.

خذ على سبيل المثال برنامج الحوافز النموذجي. يحصل مندوبو المبيعات على مكافأة عند تحقيق حصة معينة تحددها الإدارة. في هذه الحالة، يكافأ مندوب المبيعات على تحقيق المبيعات بغض النظر عن كيفية تحقيقها. يحب العديد من مندوبي المبيعات هذا النظام، كما أنه يسهل على مديري المبيعات تحفيز السلوك السطحي. ومع ذلك، نادرًا ما يكون موظفو العمليات سعداء بالطريقة التي يبالغ بها موظفو المبيعات في وعودهم للعملاء؛ فهم الذين يتعين عليهم الرد على تعليقات العملاء السيئة. علاوة على ذلك، غالبًا ما يغادر كبار موظفي المبيعات بحثًا عن فرص أفضل من حيث الأجر، مما يؤدي إلى ارتفاع تكلفة دوران الموظفين. وفكر في الأمر: ماذا يحدث عندما يتغير نموذج العمل ويجد موظفو المبيعات أنفسهم في حاجة إلى التعاون؟

أو ماذا يحدث عندما يتغير مكان العمل فجأة ويضطر الموظفون إلى العمل من المنزل؟ الاعتماد على الإدارة المعاملاتية يعني أن الموظفين ”أُجبروا على الاهتمام“ لأنهم سيُكتشفون… والآن يمكنهم الجلوس في اجتماعات Zoom واللعب على هواتفهم، ولا يملك المديرون المعاملاتيون أي نفوذ.

”… أنواع مختلفة من المحفزات تدفع أنواعًا مختلفة من الأداء. ولكن أحد أخطر وأكثر المزالق شيوعًا في المؤسسات هو استخدام نوع واحد من المحفزات لجميع الموظفين وجميع الأهداف.“

دوافع مختلفة لنتائج مختلفة

لقد بدأنا نرى بعض تعقيدات الدوافع، وكيف تؤثر العوامل المختلفة على دوافع الأشخاص في المواقف المختلفة. أحد مفاتيح حل هذا اللغز هو مطابقة أنواع الدوافع المختلفة مع أنواع الاحتياجات المختلفة.

قم بتنزيل الرسم البياني الموجود على اليمين لإلقاء نظرة عن قرب على الدوافع التي تؤدي إلى أنواع النتائج المختلفة.

كما ترى، فإن الدوافع الخارجية (”فوق السطح“) تؤدي إلى نتائج ”فوق السطح“. أما الدوافع الداخلية (”تحت السطح“) فتؤدي إلى نتائج ”تحت السطح“.

من المهم أن نتذكر أن العوامل الخارجية (أعلى اليسار) لا تحفز بشكل فعال النتائج الأعمق (أسفل اليمين). في الواقع، يمكن أن يؤدي التركيز على هذه التأثيرات الخارجية إلى تقويض هذا النوع من الالتزام ”تحت السطح“.

على سبيل المثال، إذا كنت تريد أن يكون موظفوك أكثر جدارة بالثقة، فربما لا يكون من الجيد إنشاء نظام مكافآت مالية للموظفين الأكثر صدقًا. قد يكون من الأفضل التفكير في كيفية خلق شعور بالانتماء لدى موظفيك، مثل عقد اجتماعات غير رسمية أو الاستماع إليهم أكثر.

هذا أمر صعب بشكل خاص في العمل عن بُعد حيث يتسلل الشعور بالعزلة. لهذا السبب يولي المديرون الجيدون الأولوية للتعاون والمشاريع الجماعية وبناء العلاقات. ليس كإضافة، بل كجزء أساسي مما يجعل العمل رائعًا.

هذا لا يعني أن المحفزات الخارجية غير مهمة، بل يعني أننا بحاجة إلى استخدام المحفز الصحيح لتحقيق النتيجة المرجوة.

التحدي الكبير هو أنه نظرًا لسهولة تقديم الحوافز الخارجية، فإن هذه الطريقة تصبح هي الطريقة الافتراضية. العوامل الخارجية قابلة للقياس وملموسة وتعزز هيكل السلطة في المؤسسة، مما يجعلها جذابة للغاية للأنظمة التنظيمية. وهي مرضية تمامًا باستثناء عقبة رئيسية واحدة: عندما يتعلق الأمر بإشراك القلوب والعقول، فإنها لا تعمل.

ثلاث نصائح لتعزيز الدافع الداخلي

على الرغم من أن تطوير الدوافع الداخلية يتطلب مجهودًا أكبر، إلا أن هذا العمل ليس اختياريًا إذا كنت ترغب في تحقيق تلك النتائج ”الخفية“. فيما يلي ثلاث نصائح:

١. تطوير قيم قوية.

معظم المؤسسات لديها قائمة بالقيم، ولكن هل هذه القيم حقيقية أم أنها مجرد علاقات عامة؟ هل يلتزم الناس بها حقًا؟

٢. تواصل مع الناس.

أحد الدوافع الجوهرية الأساسية، إن لم يكن الأساسي، هو الانتماء. البشر كائنات اجتماعية، مبرمجة على التواصل.

٣. توضيح الهدف باستمرار.

لماذا توجد مؤسستك؟ إنها تجني المال من أجل البقاء، ولكن ما هو الغرض من وجودها؟

على الرغم من أن هذا العمل صعب، إلا أنه له فوائد طويلة الأمد. عندما تضع هذه الدوافع الأساسية في مكانها الصحيح، فإنها تصبح جزءًا من ثقافة المنظمة. الدافع الداخلي يدوم. ولكن من لديه الوقت؟

عند مناقشة هذا النوع من العمل مع القادة، تكون أول ردود فعل العديد من عملائي: “هذا يبدو صحيحًا، ولكنني لا أملك الوقت الكافي.“ إذا كنت مثل معظم المديرين، فأنت مشغول للغاية في إنجاز المهام الأساسية. الأمر أشبه بأنك على جهاز المشي وتحاول اللحاق بالركب. إليك الحقيقة الصعبة: ما لم تقم بعمل القيادة لبناء الدافع الداخلي، فإن جهاز المشي سيستمر في السير بسرعة أكبر وأكبر.

لا يوجد ”وقت مناسب“ للتوقف عن المطاردة والبدء في القيادة. لن يمنحك أحد وقتًا متواصلًا لتحويل انتباهك إلى ”قلب الجبل الجليدي“. عليك أن تقرر أن هذا أمر مهم، وأن تخصص الوقت لنفسك. هناك تكمن الفرصة الحقيقية.